瞭解顧客心中的保留價格，然後訂出一個好價格。
SAP AG 於 2005 年收購 Khimetrics、並將之納入 ERP (enterprise resource planning) 軟體中；Oracle 收購 Retek 和 ProfitLogic；IBM 於 2011 年以 4 億 4 千萬美元收購 Demandtec。在低毛利的零售業和緊縮的經濟環境下，這些軟體所提供的分析能力愈顯重要。
具體成效？
"Demandtec claims that a pilot study conducted with a drugstore chain managed to increase profitability by 430 basis points, whereas ProfitLogic’s markdown solution increased ShopKo’s gross margins by 24 per cent, cut labour cost by 24 per cent and increased sell-through rates by 5 per cent.＂
"The recommended strategy was successfully implemented in early 2008, earning rich dividends for the company, increasing profitability by 70 per cent, revenue by 3 per cent, EBIT by 8.5 per cent, and positively impacting its brand ranking." (1)
(1) Ashish Sinha and Anna Sahgal, Retail revenue optimization: The past, the present and the future, Journal of Revenue and Pricing Management, Volume 11, Issue 3, May 2012, pp. 319-321. (www)
5/29/2012
為什麼會有大學？
三種理論。
出自於陳家煜先生的 blog 1 和 2 (共有七篇)
第一種理論，是接近古典高等教育那種菁英培訓所。因為高育資源有限，而且社會需要一個機制把菁英從一般民眾中分出，然後加以培育，將來才能領導國家、社會。而大學教育和其相關的入學程序，就像是一個篩子一樣，要可以選出好壞。
第二類看法是人力資本 (human capital) 因為大學教育而提高。用簡單的生產力看法，僱主會給生產力較高的員工相對較高的薪資，而如果大學生因為大學教育而有較高的生產力，那大學紅利的逐漸拉高，可以解釋得通。
第三種大學教育理論，「大學教育應該是職業訓練所。」(1)
原文 Louis Menand, Why we have college, New Yorker, June 6, 2011.
(1) 使用英文課本教作業研究，除了第三種功能外，還可以增加第二種功能的英文閱讀和邏輯思考。
出自於陳家煜先生的 blog 1 和 2 (共有七篇)
第一種理論，是接近古典高等教育那種菁英培訓所。因為高育資源有限，而且社會需要一個機制把菁英從一般民眾中分出，然後加以培育，將來才能領導國家、社會。而大學教育和其相關的入學程序，就像是一個篩子一樣，要可以選出好壞。
第二類看法是人力資本 (human capital) 因為大學教育而提高。用簡單的生產力看法，僱主會給生產力較高的員工相對較高的薪資，而如果大學生因為大學教育而有較高的生產力，那大學紅利的逐漸拉高，可以解釋得通。
第三種大學教育理論，「大學教育應該是職業訓練所。」(1)
原文 Louis Menand, Why we have college, New Yorker, June 6, 2011.
(1) 使用英文課本教作業研究，除了第三種功能外，還可以增加第二種功能的英文閱讀和邏輯思考。
5/28/2012
宏達電的訂單管理
天下雜誌 494 期報導宏達電的 4 大改變，以拚突圍，逆轉勝的關鍵在四大策略改變上。分別為產品線簡化、聚焦，併購「商業生態系統」，滿足使用者感官的「體驗」，和深化供應鏈合作關係。
改變二的併購「商業生態系統」中提及，供應商質疑「宏達電全球運籌能力必須改善，採購訂單預估很不準確，有時後差到五、六倍」。
首先，採購訂單應該屬於改變一的產品線或改變四的供應鏈，而不是改變二。
根據表一的出貨量，2009 年是 1000 萬隻左右，2010 年超過 2000 萬，2011 年不到 4500 千萬，年成長率分別為 2 和 2.5 倍。如果使用指數平滑法 (exponential smoothing) 也不可能得到五、六倍的結果。
另外一個原因是缺貨，導致 HTC 提高訂貨預估量。例如自由時報 2012-4-24 報導「高通 28 奈米晶片短缺 宏達電吃虧」，因「晶片短缺可能持續到第三季」，所以「宏達電的 One S 系列（3G 版）因為 8260a 供應不足，已在另尋貨源」。但是，全球智慧型手機 2010 年成長幅度 75.7% ，2011 年比 2010 年成長了 61.3% (1)，上游的供應商會因此相信宏達電的需求預測？是供應商說錯了嗎？
所以比較可能的原因是再往上游的供應商，主零件中的小零件，因為短缺產生的重覆訂單，也就是長鞭效應 (bullwhip effect)，詳見 Goncalves 教授的博士論文 (2)。解決的方法很多，例如資訊分享，可以參見供應鏈管理的文獻 (3)。
後記：朋友有趣的評論
楊浩青老師：『應該是某些訂單 (非整體訂單) 的變動，例如某產品料的需求在不同時期的增減量，或需求量在前後時間移動，若需求量小，變動大，則變動率是有可能很大。』
許志祿先生：『我覺得供應商可能沒有亂說，因為 HTC 是機海戰術，假設 HTC 一年出 10 個機子，各別產品線，如果訂單不符合預期 (賣太差或太好)，就會砍單或加單，而你舉的是全部機種的總出貨量，即使是 HTC overbooking，也不可能會下單與出貨差到 5、6 倍，除非是其市調太樂觀，像華碩的 E-PC，堆了許多存貨，所以我猜測是各別機種銷貨不佳(因 HTC 最近市佔率下跌很多)，導致該機種供應商出貨落差到 5、6 倍，假如個別機種都是用共用料，預測是不可能差到 5、6 倍的，如果這麼樂觀，此市場人員應該被 Fire 了』
(1) IDC：去年全球智慧型手機出貨成長 61.3%
(2) Paulo Goncalves, Demand Bubbles and Phantom Orders in Supply Chains, MIT PhD Dissertation, 2003.
(3) 例如
S. Chopra and P. Meindl, Supply Chain Management, Prentice Hall, 3rd edition, 2007.
H.L. Lee, V. Padmanabhan, and S. Whang, Comments on“Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect,” Management Science, 2004, Vol. 50, No. 12, Supplement, pp. 1887-1893.
D. Simchi-Levi, P. Kaminsky, and E. Simchi-Levi, Designing and Managing the Supply Chain, McGraw-Hill/Irwin, 3rd edition, 2007.
O.A.C. Torres and F. V. Moran, Editors, The Bullwhip Effect in Supply Chains: A Review of Methods, Components and Cases, Palgrave Macmillan, 2006.
改變二的併購「商業生態系統」中提及，供應商質疑「宏達電全球運籌能力必須改善，採購訂單預估很不準確，有時後差到五、六倍」。
首先，採購訂單應該屬於改變一的產品線或改變四的供應鏈，而不是改變二。
根據表一的出貨量，2009 年是 1000 萬隻左右，2010 年超過 2000 萬，2011 年不到 4500 千萬，年成長率分別為 2 和 2.5 倍。如果使用指數平滑法 (exponential smoothing) 也不可能得到五、六倍的結果。
另外一個原因是缺貨，導致 HTC 提高訂貨預估量。例如自由時報 2012-4-24 報導「高通 28 奈米晶片短缺 宏達電吃虧」，因「晶片短缺可能持續到第三季」，所以「宏達電的 One S 系列（3G 版）因為 8260a 供應不足，已在另尋貨源」。但是，全球智慧型手機 2010 年成長幅度 75.7% ，2011 年比 2010 年成長了 61.3% (1)，上游的供應商會因此相信宏達電的需求預測？是供應商說錯了嗎？
所以比較可能的原因是再往上游的供應商，主零件中的小零件，因為短缺產生的重覆訂單，也就是長鞭效應 (bullwhip effect)，詳見 Goncalves 教授的博士論文 (2)。解決的方法很多，例如資訊分享，可以參見供應鏈管理的文獻 (3)。
後記：朋友有趣的評論
楊浩青老師：『應該是某些訂單 (非整體訂單) 的變動，例如某產品料的需求在不同時期的增減量，或需求量在前後時間移動，若需求量小，變動大，則變動率是有可能很大。』
許志祿先生：『我覺得供應商可能沒有亂說，因為 HTC 是機海戰術，假設 HTC 一年出 10 個機子，各別產品線，如果訂單不符合預期 (賣太差或太好)，就會砍單或加單，而你舉的是全部機種的總出貨量，即使是 HTC overbooking，也不可能會下單與出貨差到 5、6 倍，除非是其市調太樂觀，像華碩的 E-PC，堆了許多存貨，所以我猜測是各別機種銷貨不佳(因 HTC 最近市佔率下跌很多)，導致該機種供應商出貨落差到 5、6 倍，假如個別機種都是用共用料，預測是不可能差到 5、6 倍的，如果這麼樂觀，此市場人員應該被 Fire 了』
(1) IDC：去年全球智慧型手機出貨成長 61.3%
(2) Paulo Goncalves, Demand Bubbles and Phantom Orders in Supply Chains, MIT PhD Dissertation, 2003.
(3) 例如
S. Chopra and P. Meindl, Supply Chain Management, Prentice Hall, 3rd edition, 2007.
H.L. Lee, V. Padmanabhan, and S. Whang, Comments on“Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect,” Management Science, 2004, Vol. 50, No. 12, Supplement, pp. 1887-1893.
D. Simchi-Levi, P. Kaminsky, and E. Simchi-Levi, Designing and Managing the Supply Chain, McGraw-Hill/Irwin, 3rd edition, 2007.
O.A.C. Torres and F. V. Moran, Editors, The Bullwhip Effect in Supply Chains: A Review of Methods, Components and Cases, Palgrave Macmillan, 2006.
5/27/2012
5/23/2012
給自己十樣人生禮物 -- 公益旅行經驗談
剛聽完學校服學中心舉辦的演講，褚士瑩先生提出十件年輕時要做的事情，透過生動有趣的內容傳達一些重要的觀念。
演講最後，褚先生分享其座右銘：
甘地 (Mahatma Gandhi)「成為你在世上想見到的改變」(Be the change you want to see in the world.)
10 樣人生禮物中，你做了幾樣？
褚先生的 blog，寫給年少的自己，2011/08/25
1 到海外去長住至少三個月，
2 找到一個可以從事一輩子的運動，
3 交十個值得交往一輩子的朋友，
4 趁早培養對美和藝術的欣賞能力，
5 永遠不要失去學習和閱讀的習慣，
6 失去一個最愛的人，陪伴他最後一程，並且從此活兩個人份的生命，
7 成為某種專家—甚麼專家都可以，
8 在世界的光譜上找到自己的位置，全盤接受、並且開始喜歡自己，
9 學習用雙手製作東西，
10 隨時隨地可以有效輕易清楚表達自己的意思。
書籍資訊：褚士瑩，給自己 10 樣人生禮物：成就動詞型的生命地圖就在這10個關鍵，大田出版，2012。
演講最後，褚先生分享其座右銘：
甘地 (Mahatma Gandhi)「成為你在世上想見到的改變」(Be the change you want to see in the world.)
10 樣人生禮物中，你做了幾樣？
褚先生的 blog，寫給年少的自己，2011/08/25
1 到海外去長住至少三個月，
2 找到一個可以從事一輩子的運動，
3 交十個值得交往一輩子的朋友，
4 趁早培養對美和藝術的欣賞能力，
5 永遠不要失去學習和閱讀的習慣，
6 失去一個最愛的人，陪伴他最後一程，並且從此活兩個人份的生命，
7 成為某種專家—甚麼專家都可以，
8 在世界的光譜上找到自己的位置，全盤接受、並且開始喜歡自己，
9 學習用雙手製作東西，
10 隨時隨地可以有效輕易清楚表達自己的意思。
書籍資訊：褚士瑩，給自己 10 樣人生禮物：成就動詞型的生命地圖就在這10個關鍵，大田出版，2012。
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