漢威聯合 (Honeywell) 如何逆轉？

圖片來源 Economist, Honeywell International: From bitter to sweet, Apr 14th 2012. 

成功的祕訣？豐田式生產系統 (Toyota Production System, TPS)！

2002 年，David M. Cote 被任命為 Honeywell 的執行長，提出專注在五項關鍵動力 (1)，其中的 Honeywell 維運系統和機能革新 (Honeywell Operating System (HOS) and Functional Transformation) 就是根據 TPS。

在對人的尊重 (Respect for people) 方面 (2)，要求基層員工每個月提出兩個改善工作的點子 (3)。當然，心態與行為的調整是需要長時間的努力。

在消除浪費 (Elimination of waste) 方面，使用顏色管理，例如開會於 15 分開始，一到 30 分時，壁鐘的底色由綠轉紅，提醒大家 15 分鐘已經到了；在地上噴上職務頭銜的漆，以瞭解誰忘了參加會議 (3)。

Cote 相信做對的事比快速重要，所以初期的實驗必須不斷地修正與調整，確定此方法的效用後，再廣泛地推廣到所有的工廠。HOS 大大地提升了員工的生產力，以在 Lincolnshire 的工廠為例，生產毒氣偵測器的時間從 42 天變成 10 天。到了 2011 年，公司在 8 年之間增加了 72% 的銷售，利潤成長雙倍而變成 40 億美元 (3)(4)。

(1) 五項關鍵動力採用了平衡計分卡的策略架構

(2) 根源於日本的文化和二戰戰敗的背景，TPS 的兩大基石是對人的尊重和消除浪費，參見 J. Magretta 著、李田樹譯，管理是什麼，天下出版，第 194 −197 頁中有趣的描述。有別於傳統的觀念，對人的尊重相信第一線員工的智慧，授予 (持續) 改善 (continuous improvement) 生產線運作的權利與責任。

(3) Economist, Honeywell International: From bitter to sweet, Apr 14th 2012. 

(4) Economist 屬於報章雜誌，報導的內容較為一般性。如果想深入瞭解某議題，需要看專業的期刊，例如 Interfaces。

快速時尚 Zara 的降價策略

驚人的成效 (圖片來源, Zara 的發音)

在一季中，Zara 的主要競爭者提供約 2000 到 4000 件商品，但是 Zara 卻提供平均約 11,000 件的商品。原先 Zara 使用人工決定換季大拍賣的折價價格，作者使用數學模型來處理此問題 (註 1)。

美國中西部 13 州電廠的最佳化運作

因應電力的自由化，美國中西部 13 州的電廠聯合成立了 MISO (Midwest Independent Transmission System Operator) 以提昇營運效率。 

MISO 使用整數規劃 (integer programming) 以決定會員的某電廠是否要開或關，以最小化成本；限制有傳輸線的流量、預備電力的下限、運作成本、開關電廠時限等等。

在 2007 到 2010 間，節省 21 到 30 億美元；預估未來的 10 年將節省額外的 61 到 81 億美元。本論文因此得到年度的最佳論文獎　(Franz Edelman Award)。

Brian Carlson, et al., MISO Unlocks Billions in Savings Through the Application of Operations Research for Energy and Ancillary Services Markets, Interfaces, January/February 2012, 42:58-73.　

零售業的火箭科學 (Rocket science retailing)

錯的產品訂太多？對的產品訂太少？報章雜誌幾乎天天報導這些情形。訂太多，賣不出去，只好降價賣出。訂太少，賣不夠，潛在的收入機會不見了 (1)。 

如何解決？因為資訊技術和定量方法的進步，零售業所提供的機會就像是 70 年代的金融業一樣，這本書便是作者和學生的研究成果 (2)。除了一般供應鏈的問題外，例如良好的預測、彈性的供應鏈、協調，作者提供了許多可行且頗具成效的方法 (3)。但是，因為這是一本商業的書，所以免去了複雜的數學 (4)，只使用四則運算和離散機率來描述一些重要的概念。

討論的公司來自於 (第二章) 餅乾、輪胎、(第三章) 女人衣服、鞋子、玩具、(第四章) 腳踏車、(快速時尚) 衣物、(第五章) 錄影帶出租、家俱、消費性電子產品、醫療用品、滑雪衣物、汽車零件、(第六章) 書店、大賣場、辦公室用品、小家電。

當然，任何方法的實現脫離不了人的問題，舉兩例說明之：

消費性電子產品商 Bryn Mawr Stereo 以銷售額的 0.2% 到 5% 做為店經理　(store manager) 獎金，短少的部份 (例如偷竊) 全部由店經理賠償，於是，店經理把許多的精神和人力用來防弊。經營權改變後，改成至多 20% 做為獎金，短少的部份則賠償至多 20%，店經理改用較多的精力來銷售，結果增加了　9.94% 的銷售額和　$8,834 美元的短少，總共增加 2.5% 的利潤。由此可見獎勵 (incentive) 措施強烈影響一個人的行為。

作者的研究顯示，增加第一線服務員工 1 美元的薪資可以提高平均 3.81 美元的毛利，報告給廠商聽時，其中一位執行長 (CEO) 的反應是 "I spend my days saying no to a long line of people suggesting ways to spend money, including adding store staff. I don't need a couple of Ivy League professors with their fancy statistical analysis giving them more ammunition." (5) 

(1) M.L. Fisher, A. Raman, and A.S. McClelland, Rocket science retailing is almost here, Are you ready?, Harvard Business Review, July-August 2000.

(2) Marshall Fisher and Ananth Raman, The New Science of Retailing: How Analytics Are Transforming the Supply Chain and Improving Performance, Harvard Business Press, 2010.

(3) M. Fisher, Rocket science retailing: The 2006 Philip McCord Morse Lecture, Operations Research, Vol. 57, No. 3, May-June 2009, pp. 527-540. (圖 4、8、15) 全文  

(4) 例如 
(第二章) 取代率、maximum likelihood estimation 
(第三章) 報童問題 (newsvendor problem) 
(第六章) 使用　statistical process control 找出缺貨機率
(第七章) 使用 (財管)　call options　來評估　RFID　(而不是 ROI)
書末有相關論文的資料 

(5) 作者分別任教於哈佛大學和賓州大學商學院

白先勇，臺北人，爾雅叢書，2010 版本

作者於民國 26 年出生於廣西，父親為白崇禧將軍，41 年赴台和家人團聚和就學。54 年於美國完成碩士學業並任教於加州大學後，以當時中國大陸赴台人物做為背景寫成的一系列大時代故事。

文章中的一些問題似乎隨著時間的流逝而淡化，但是，關於生命的問題和其文學成就卻是歷久彌新。

建議先看文章，再看前後其他作家的評論，以免受影響。