漢威聯合 (Honeywell) 如何逆轉？

圖片來源 Economist, Honeywell International: From bitter to sweet, Apr 14th 2012. 

成功的祕訣？豐田式生產系統 (Toyota Production System, TPS)！

2002 年，David M. Cote 被任命為 Honeywell 的執行長，提出專注在五項關鍵動力 (1)，其中的 Honeywell 維運系統和機能革新 (Honeywell Operating System (HOS) and Functional Transformation) 就是根據 TPS。

在對人的尊重 (Respect for people) 方面 (2)，要求基層員工每個月提出兩個改善工作的點子 (3)。當然，心態與行為的調整是需要長時間的努力。

在消除浪費 (Elimination of waste) 方面，使用顏色管理，例如開會於 15 分開始，一到 30 分時，壁鐘的底色由綠轉紅，提醒大家 15 分鐘已經到了；在地上噴上職務頭銜的漆，以瞭解誰忘了參加會議 (3)。

Cote 相信做對的事比快速重要，所以初期的實驗必須不斷地修正與調整，確定此方法的效用後，再廣泛地推廣到所有的工廠。HOS 大大地提升了員工的生產力，以在 Lincolnshire 的工廠為例，生產毒氣偵測器的時間從 42 天變成 10 天。到了 2011 年，公司在 8 年之間增加了 72% 的銷售，利潤成長雙倍而變成 40 億美元 (3)(4)。

(1) 五項關鍵動力採用了平衡計分卡的策略架構

(2) 根源於日本的文化和二戰戰敗的背景，TPS 的兩大基石是對人的尊重和消除浪費，參見 J. Magretta 著、李田樹譯，管理是什麼，天下出版，第 194 −197 頁中有趣的描述。有別於傳統的觀念，對人的尊重相信第一線員工的智慧，授予 (持續) 改善 (continuous improvement) 生產線運作的權利與責任。

(3) Economist, Honeywell International: From bitter to sweet, Apr 14th 2012. 

(4) Economist 屬於報章雜誌，報導的內容較為一般性。如果想深入瞭解某議題，需要看專業的期刊，例如 Interfaces。