在台達東莞、吳江廠內，智慧自動化模範生產線從人工插件、測試、包裝、鎖螺絲到點交，全部機台都整合到一氣呵成。「現在model line （模範線）每個廠都有做，都可以達到90%人力的取代，沒有問題，接下來難的是平行展開，」鄭平接受《天下》採訪時自信地說。...
「要做一條模範線，從機台設計就要規劃進去，物流怎麼走，產品怎麼放進、送出，在各站未必是最佳效率，而是每站做到最佳平衡，」劉佳容說。
做到去年底，已經可以節省九成人力，人力節省還只是一部份，劉佳容透露，譬如在吳江廠內控制器生產線為例，原本需要300多米的面積，現在只需70米就可以有同樣產量。
「省了三分之二的面積，未來擴廠只需要在原廠擴充就夠了，坪效提高，」他說。台達目前在中國也和政府方合作, 幫中國在地的企業做智慧工廠的診斷評測，提供自動化的解決方案。
林宏達，
因應貿易戰，台達電擬砸 132 億擴大在台投資──鐵血執行長鄭平的完美算計，財訊，2019 年 05 月 19 日
過去，台達電是以事業單位為核心，一個事業部總經理管的是5百億、1千億元的生意，可以自行跟大客戶議定訂訂單，從行銷到生產，權力都握在手上。在零組件為主的時代，有利於接單生產，但這樣的結構，也讓台達電內部本位主義盛行。
鄭平也不諱言，以資料中心為例，客戶要做生意，「要解決電源問題要找電源的人，做機櫃要找做機櫃的人」，跨事業群溝通都要總部介入，內部資源都無法整合，「客戶哪有這麼多時間等你？」。...
過去 3 年，鄭平用鐵血管理風格，加速台達電的智慧製造發展。
鄭平的管理風格，是「建平台、搞運動」，3 年前，他開始在台達電的品質管理上，定下智慧製造的目標，每次大會，鄭平不會輕易發言，他讓旗下最有經驗的廠長們，各自發展出最好的設計，再提到大會上討論，為了目標，吵架也沒關係，他曾說，「如果沒有成績，客客氣氣又有什麼用」。
他不光只是等著聽報告，每一個月，他都會飛到各廠，了解各廠最新的想法，機電事業群總經理劉佳容解釋，鄭平在乎每個細節的合理性，連看簡報，也要每一個邏輯都能說服他，他才會翻下一頁。
誰能跟著大部隊快跑，並要達到目標，獎勵當然也隨之而來，台達電的主管開始年輕化，像負責自動化事業的劉佳容，不到 50 歲，卻負責 200 億元的生意，指揮全球 7,000 人團隊。在鄭平要求下，台達電的智慧製造快速前進。
過去 3 年，台達電的自動化就快速發展。2017 年 12 月底，《財訊》到台達電江蘇吳江廠採訪自動化生產線，這裡的成敗，牽動外資對台達電的評價。
這是一條微型驅動器的組裝線，地上有小型機器人運來待加工的料件，「我們每個產品都可以完全不同，沒有換線問題」，台達電 CDP 廠本部廠長范正寬驕傲地說，每過一關，機器就會透過條碼，下載每個產品加工的工序細節，甚至是測試用的程式。從測試、焊錫到塗膠，甚至摺紙箱，放包裝紙，全由機器人完成。
生產線上，甚至還可以看到 2 台機器人一起作業，一台焊完，旁邊同一台機器人同時測試，一個站點就能完成 2 種工作。其中一個站點，台達電的檢測機器人甚至配備機器學習能力，不管送來什麼顏色、形式的 PCB（印刷電路板），都能正確判別塗膠的均勻程度，甚至能直接指揮塗膠機器人修正錯誤。
范政寬解釋，這條生產線，2 年來已經省下三分之二的人力，但目前生產線上仍保留少數作業員。他解釋，台達電是根據 ROI（投資回報率），決定哪些自動化先做，「我們設計的自動化機台，都能在一年內回收成本，」他驕傲地說，如果自動化還不划算的工作，就先由作業員完成。到 2018 年底，這條生產線上 90% 的工作，就能由機器人取代。
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