漢威聯合 (Honeywell) 如何逆轉？

圖片來源 Economist, Honeywell International: From bitter to sweet, Apr 14th 2012. 

成功的祕訣？豐田式生產系統 (Toyota Production System, TPS)！

2002 年，David M. Cote 被任命為 Honeywell 的執行長，提出專注在五項關鍵動力 (1)，其中的 Honeywell 維運系統和機能革新 (Honeywell Operating System (HOS) and Functional Transformation) 就是根據 TPS。

在對人的尊重 (Respect for people) 方面 (2)，要求基層員工每個月提出兩個改善工作的點子 (3)。當然，心態與行為的調整是需要長時間的努力。

在消除浪費 (Elimination of waste) 方面，使用顏色管理，例如開會於 15 分開始，一到 30 分時，壁鐘的底色由綠轉紅，提醒大家 15 分鐘已經到了；在地上噴上職務頭銜的漆，以瞭解誰忘了參加會議 (3)。

Cote 相信做對的事比快速重要，所以初期的實驗必須不斷地修正與調整，確定此方法的效用後，再廣泛地推廣到所有的工廠。HOS 大大地提升了員工的生產力，以在 Lincolnshire 的工廠為例，生產毒氣偵測器的時間從 42 天變成 10 天。到了 2011 年，公司在 8 年之間增加了 72% 的銷售，利潤成長雙倍而變成 40 億美元 (3)(4)。

(1) 五項關鍵動力採用了平衡計分卡的策略架構

(2) 根源於日本的文化和二戰戰敗的背景，TPS 的兩大基石是對人的尊重和消除浪費，參見 J. Magretta 著、李田樹譯，管理是什麼，天下出版，第 194 −197 頁中有趣的描述。有別於傳統的觀念，對人的尊重相信第一線員工的智慧，授予 (持續) 改善 (continuous improvement) 生產線運作的權利與責任。

(3) Economist, Honeywell International: From bitter to sweet, Apr 14th 2012. 

(4) Economist 屬於報章雜誌，報導的內容較為一般性。如果想深入瞭解某議題，需要看專業的期刊，例如 Interfaces。

快速時尚 Zara 的降價策略

驚人的成效 (圖片來源, Zara 的發音)

在一季中，Zara 的主要競爭者提供約 2000 到 4000 件商品，但是 Zara 卻提供平均約 11,000 件的商品。原先 Zara 使用人工決定換季大拍賣的折價價格，作者使用數學模型來處理此問題 (註 1)。

美國中西部 13 州電廠的最佳化運作

因應電力的自由化，美國中西部 13 州的電廠聯合成立了 MISO (Midwest Independent Transmission System Operator) 以提昇營運效率。 

MISO 使用整數規劃 (integer programming) 以決定會員的某電廠是否要開或關，以最小化成本；限制有傳輸線的流量、預備電力的下限、運作成本、開關電廠時限等等。

在 2007 到 2010 間，節省 21 到 30 億美元；預估未來的 10 年將節省額外的 61 到 81 億美元。本論文因此得到年度的最佳論文獎　(Franz Edelman Award)。

Brian Carlson, et al., MISO Unlocks Billions in Savings Through the Application of Operations Research for Energy and Ancillary Services Markets, Interfaces, January/February 2012, 42:58-73.