林欣婕，6 招革新供應鏈 營收六年翻四倍，天下雜誌第 582 期，2015/09。
振鋒是個只有三百多人的公司，但兩條產品線：工人吊掛及登山攀岩用的人身掛鉤，全球市佔率達七成；港口、建築工地起重的鉤子，則名列全球市場的前五大。
不過，振鋒目前的營業額，只有第二大廠瑞典 Gunnebo 的一成，還要成長十二倍，才會超越美國 Crosby。...
「江湖一點訣，就是『物美價廉，快出快進』八字，」振鋒企業董事長洪榮德笑著說。這八字箴言，是洪榮德在金融海嘯跌跤後的體悟，為了讓策略落地，振鋒不論是前端的供應鏈管理、面對客戶的銷售制度，或是運籌、資訊系統上，都有砍掉重練的大革新。
關鍵決策 1 價格超「殺」 全力追求成長
他發現，八○年代的美國頂尖百大企業，依成長率與獲利率分為四類，其中低成長、高獲利的企業，十年內有近七成退出市場。
這不正是振鋒的寫照？洪榮德決心從利基走向主流，不再執著做「好賺難做」的高價產品，換做「物美價廉」的產品追求成長。...
姜智璿初上任，就把座位設在廠區，足足坐了半年。「剛來時，發現遍地是『黃金』，」姜智璿說，過去追求品質完美，不必要的工太多，甚至看過同仁用手工補鉤子上的漆。
關鍵決策 2 轉型「抓重點」：拚國際認證
但從「追求完美」到「夠用就好」，對於銷售與生產人員來說，是思惟上的大轉彎。振鋒編設了「達人班」，找來各部門同仁，連續上十七週的供應鏈管理課程，協助大家更深入了解其他部門與所有製程，提升生產線換線效率。
「不然鍛造、加工、熱處理到組裝，在外面這每個製程都可以是一家專門的工廠，」N系列產品線經理洪暐杰表示，公司製程各自獨立，彼此互不了解。
捨棄外觀上的完美，振鋒把品質的重點，放在取得國際認證上。
關鍵決策 3 陪供應商「練功」 拉高能耐
中衛中心處長張啟人強調，要支持低毛利，製程的穩定很重要。振鋒的供應商，多是幾十人的家族企業。以鍛造廠龍進為例，龍進鍛造經理廖珮紋承認，以前龍進沒有排程，進度都在老闆腦中，常常最後一刻才說模具還沒回來，做不出來。
過去，龍進批退率高達三○%，輔導一年多，建立生產看板與排程文件，最近兩個月批退率降到幾乎是零。同時，龍進的接單也成長了一五%。
關鍵決策 4 把大客戶變成「暢貨中心」
一三年，振鋒建立全球配貨中心 (WDC) 的新銷售模式，以往是大小客戶都接單，現在只出貨給大客戶，並給予 VIP 級的優惠──讓一級大客戶全變成全球銷售的伙伴。
過去，振鋒要親自面對各種規模的四、五百家客戶，就算只是訂一個或半個棧板，它也得出貨。物流負擔重，客戶等待時間也長。
如今，只需出貨給有大量採購能力的一級廠商，振鋒給的是比過去更有競爭力的統一價格。捨棄差別訂價的高毛利，專心追求「量」。
若是小客戶要貨，振鋒會將單轉介給適合的 WDC 廠商去經營，因為轉售有利潤空間，這些大客戶也願意成為振鋒的「暢貨中心」。
而且，WDC制度下，每個客戶都可全球轉售，拿一樣的底價，售價如何，就看各WDC的營運效率與讓利空間。
這樣鼓勵跨區域競爭的制度，剛上路時客戶反應不一。
關鍵決策 5 主流與利基產品交互綁單
以人身部品 N 系列掛鉤為例，六年來，全球市佔率從 六% 成長到七○%，就是靠用利基產品，來拴住 3M、漢威聯合（Honeywell）等大客戶主流產品的單。
洪暐杰表示，他的產品分為建築、救災、能源開採、公用設備維修用的掛鉤。其中，建築用掛鉤佔產品系總額的八○％，但是其他救災等用途的客製化掛鉤，才是客戶決定把整包訂單給振鋒的關鍵。 ...
八系列產品平台的策略不同，是用高品質且價格實惠的掛鉤先勾住客戶，再推薦毛利較高的相關商品。
關鍵決策 6 授權專業經理人
沒有留言:
張貼留言