美廉社的經營

吳美觀整理，全聯、頂好踩不死！美廉社活下來 背後沒說的「4大秘密」，中時電子報，2018年05月17日

台灣的超市賣場競爭激烈，除了大家熟悉的全聯、頂好外，還有一家隱身巷弄「現代柑仔店」美廉社也殺出重圍，不僅計畫2019年IPO掛牌，日前還被日商住友商事（Sumitomo Corporation）以45億日圓（約12.3億元台幣）買下22%股權，擴大布局台灣市場。 

美廉社據點設在社區巷弄裡，外觀看似不起眼，但麻雀雖小、五臟俱全，全台逾600家門市，這間長青小超市能不畏本土超市全聯、頂好，以及外商好市多、家樂福的夾擊而屹立不搖，有網友歸納4大存活的原因。 

1、商品少見且較多樣化：裡面有賣一堆外面通路不容易找的東西，還有一些很奇特的進口零食，一般通路不容易看到，在這都買的到。 

2、有即期商品特價：相較於逛大賣場商品又多又雜，還不見得能撿便宜，美廉社能夠打中「核心需求商品」。不僅賣的東西有特色，常有壽司米、1元水餃的好康，最厲害的就是有快過期商品特價。 

3、巷弄內展店 租金成本較低：鎖定巷弄開店，租金便宜多了，離家很近，不用走太遠，所以做的不是過路客，而是讓厝邊鄰居走個幾步或下樓就能買。 

4、酒類和飲料等商品較便宜：進口啤酒超棒der，又常常2瓶特價，菸、酒和生鮮，不僅價格便宜、品項又多，同時能精準抓住消費者需求。

蔡茹涵，美廉社年收百億關鍵字：「夠了」，商業周刊，第1593期

「因為我們最核心的商業模式，就是在『夠了』這兩個字，」邱光隆說。

他的構想，是將馬斯洛的人類需求五層次理論挪用到消費情境：一個人願意支付多少錢購物、買到品質如何的東西才會滿足，完全是因他的收入而異。而美廉社的策略，就是精準掌握金字塔底層最大宗消費者的「夠了」需求，滿足感太少，客人會抗議；滿足感太多，一來對目標客群沒有意義，二來可能導致成本增加，「我們要做的，就是最多數人心目中的acceptable（可接受的品質），放棄那批要求更高的客人。」

換句話說，看似毫無變化的店面，就是精算出那條「夠了」的線，省略所有相對不重要服務的結果。

舉例來說，門市位於住宅區巷弄間，外觀毫不光鮮，卻能將租金占成本比率壓至個位數。接近兩百公分的貨架看似影響空間感，卻能直接將所有存貨往上堆，一來方便快速補貨，二來還可省去建置倉庫和後台辦公室的成本，因為幾乎所有班別，各門市都只安排一人。

美廉社在店租、人事、設備上極其精簡，將火力集中在消費者最關心的環節：商品。為避開價格戰，邱光隆直接成立進口部門，從丹麥、芬蘭、智利各地進口商品，如啤酒和零食等，毛利約為國內同品項的兩倍。如今，獨家商品數量和營收占比皆已達近兩成，在業界僅次於好市多。...

這個邱光隆口中「看起來很陽春」的電商，脫胎於美廉社既有的換金幣行銷活動，宗旨是舉凡加入會員，就可依照來店次數累積金幣，去兌換棉被、電視、除濕機、熱水器等店內沒有銷售的實用物品。蔡達倫透露，推行四年下來，他們已累積了大量的數據：「這讓我們知道，美廉社沒有賣、但美廉社客人會很喜歡的東西有哪些。」 

有了數據庫做為選品基礎，他更進一步，找上智能櫃公司「掌櫃」合作。伴隨著一個個200多公分高的巨型橘色櫃被搬入門市，點進官網，會員就能從中選購店內沒販賣的產品，產品送達距離最近的門市後，會員可到店裡，付款給美廉社店員，再到智能櫃自助取貨。 

「這一點也不fancy（豪華），但卻是最適合我們的方式！」邱光隆分析。 

第一、 多數實體通路轉做電商，至少得花營業額20%做行銷費用，在線上重新尋找客人，以美廉社百億規模換算，至少就得花20億元。但現在的做法，是直接鎖定平均一週來店消費1、2次的100萬活躍會員，連數位廣告都不用刊登。 

第二、 物流配送由掌櫃負責，店內不用新增多餘人力。省去金流，堅持讓客人到門市付款，則是藉機再次強化門市店員與社區婆婆媽媽關係的優勢。為了讓店員們自發性推廣電商，平台與實體門市的業績甚至採合併計算。 

第三、 因降低架構金流物流的成本，又將600間實體門市做為倉儲點，儘管基期仍低，但上線第一個月即獲利。