供應鏈管理：奇美電子的例子

今周刊報導 (1)，供應鏈管理成功的第一步是高層的決心

『南北十二座工廠、多達十二萬名員工，要想「知人」可不是一件容易的事，更別提派系林立一直是舊奇美電就有的難題。因此，董事長段行建下的第一個指令，就是要所有人「繳械」大清點，不論客戶訂單細節、報價，或各類情報、人才，都要大清點。

聽起來再平常不過的事，王志超卻搖了搖頭，「基於機密、系統不同等各種理由，這在舊奇美電，是不可能做到的。」派系間不願共享情報的結果，常常產品經理設定零組件價格在二十元，採購執行後，買回來卻是三十元。

他進一步舉物流管理為例，奇美電產出的面板，得運送到大陸浙江寧波做後段加工，負責物管的員工建議，每周一、三、五的運費較便宜，所以周二、四生產的面板就累積到每周一、三、五出貨，看起來物管人員替奇美電省下可觀運費，其實不然。

「面板是每天報價，周二報價可能比周三高，十月三十一日出貨與十一月一日出貨，算的就是不用季度的營收，一差就是好幾億元，但省下的船費卻微乎其微。」王志超坦言，舊奇美電時代，他只能看到物管人員替公司做了最好的選擇，但看不到的卻是庫存、跌價損失。』

接下來必須克服的就是不同人和部門間動機 (incentive) 或獎勵方式不一致的問題，解決此問題的同時必須考慮如何訂定一致的目標；報導中運費、庫存、和報價的平衡，應該合在一起考慮；生管課程中的價值密度 (value density) 和經濟訂購量 (EOQ) 便是一些基礎的工具；如果有價格的變動，要考慮更複雜的模型。

報導中也提及如何『搶利潤 展開差異化策略』，因為正實施中，成效要等時間來驗證。

(1) 賴筱凡，變身規格制訂者 奇美電擺脫殺價宿命，今周刊，2012 年 10 月，第 827 期