台灣引興怎麼堅持豐田管理的零庫存

曾如瑩、管婺媛，工具機天王遇斷鏈潮，怎麼堅持豐田管理的零庫存，商業周刊，2020 年 08 月 31 日

邱奕嘉問（以下簡稱邱）：每次有重大天災，精實管理就會被拿出來檢討。因為低庫存者斷鏈，造成損失，反倒有庫存者，業績成長。經過這次疫情，你認為零庫存概念是否應該調整？

王慶華答（以下簡稱王）：豐田汽車當然（曾經）因為天災而斷鏈，但它也是全世界恢復最快的。企業講究長期利益，不是講短期利益的。斷貨（鏈）是事實沒錯，有存貨者，可能在疫情爆發這 3 個月中活得比別人好，但就是贏這 3 個月，之後呢？即便賺到比別人多一倍的利潤，也只有短期，庫存總會用完。

邱：有庫存者度過這 3 個月，不只業績成長、沒有斷鏈，狀況恢復後等於業績接續下去；你不做庫存，不等於失去成長機會？

王：沒錯。但黑天鵝可能相隔 30 年才爆發一次，你要為了這 3 個月（的業績），庫存 30 年嗎？這是很恐怖的事。

想像一下，日本豐田生產線是每個組裝站都停留 60 秒，等於每 60 秒就產出一輛車，倉庫（庫存量）是以小時計算，可能手邊有 2 小時的量，下一個 2 小時（的零件）還在路上。假設要維持 3 個月庫存，等於要有儲存 3 萬 6 千輛汽車零組件的倉庫，比生產車子的工廠體積還要大幾十倍！如果機械業也庫存、飛機業也庫存……那這地球就完了，因為根本沒有這種空間。...

邱：疫情過後，你對精實管理有什麼新思考？

王：精實管理 8 字心法就是，「全員參與，持續改善」，這是不變的地方。改變的地方，很少。