張忠謀自傳 (下冊)

 張忠謀，《張忠謀自傳》下冊 (1964-2018)，天下，2024 

 「下冊」的第一篇「德儀篇」占全書三分之一篇幅，敘述我自 27 歲至 52 歲黃金年齡的崛起及衰退。德儀時期也是我最為熱情澎湃的年代。德儀讓我「獨上高樓，望盡天涯路」；為此，我無比地感激。但是，它對我的培植也激發了我要登上德儀顛峰的雄心。但是，這雄心是無法實現的；不說別的，只看 1970 年代美國德克薩斯州的客觀環境，就可斷定我的雄心很難很難實現。但是我的痴心，居然使我「明知不可為」的情況下，還在德儀多滯留了 5、6 年，後來連婚姻都賠上了。現在回想，那 5、6 年是多麼絕望的 5、6 年！

 「下冊」的其餘三分之二當然是台積電，我一生最重要也最成功的工作。讀者，尤其台灣讀者，我想相當知道台積電。但是讀者們知道的台積電可能是「一帆風順」的台積電。其實，台積電並非「一帆風順」。我也經歷了不少「酸甜苦辣」。這些，都讓讀者自己去發掘吧。

Waki 瓦基 ，《張忠謀自傳》讀後心得：前台積電員工的重點解說和省思，2025-01-15

79 歲，為了保持技術領先優勢，張忠謀決定將台積電營收的 8% 用於研發費用。這項決策，為台積電注入了強勁的研發動能。再加上後來的「夜鷹計劃」，讓研發人員透過三班制的輪班研發，在技術上急起直追英特爾和三星。當時在台積電的我，晚上下班就會看到研發大樓還燈火通明，心想那兩家公司只有一班在研發，我們是三班人力在研發，在技術上超越他們是指日可待。.. 

就像以前在台積電開會，你如果報告說自己做得很好，主管大概就點點頭，然後繼續拋出更多問題，例如：「你跟其他工廠比起來有更好嗎？其它產業有更好的做法嗎？那你下一季要如何做出更好的表現？」你會發現，台積電永遠不會讓你有停在原地自滿的機會，而是持續不斷提出「下一步」在哪裡的刁鑽問題。... 

當時，我們在追趕英特爾的時候，高階主管教我們一件事情。他們會拿英特爾的公開簡報給我們看，去觀察裡面英特爾用文字充滿了驕傲和自滿，覺得沒人追得上他們。所以主管都會耳提面命，永遠不要自滿，就算不跟別人比，也要跟自己比。 

現在我們回頭看起來，英特爾後來的衰敗跡象，可能在很早就出現了。衰敗，就是當一個人或企業站在山頂卻志得意滿的時候。...

回到台積電的開發，20 奈米屬於一個「半節點」技術，雖然開發過程困難重重，但最終台積電成功滿足了蘋果的需求。然而，事情還沒那麼順利，當 20 奈米晶片開始量產時，蘋果卻選擇從三星購買 16 奈米的產品，這讓張忠謀感到非常錯愕。

他親自向蘋果表達對長期合作的重視，蘋果承諾我們，當台積電的 16 奈米產能準備就緒後，就會回歸合作。後來，蘋果果然沒有食言，真的回頭跟台積電展開了後續十多年的長期合作。

台積電也從這經驗中開始了一個新做法：同時開發下一個半節點和下一個完整節點，避免再次陷入同樣的困境。這不只鞏固了台積電的技術實力，也讓蘋果與台積電的合作更加緊密。...

他認為「業務發展部門」的負責人就像是「小型 CEO」，需要高度的市場敏銳度與談判能力。當張忠謀提議由劉德音接任時，劉德音果斷拒絕了，因為他認為這個新單位只有六、七十人，不像是他原本領導的一萬多人的職位來得重要。

相對之下，魏哲家則欣然接受。我也曾經聽過魏哲家後來跟主管們分享，他是如何將這個職位視為全新的學習與成長的機會。張忠謀也在書中寫道：「事實上，以員工數目衡量主管職位的重要性是一個錯誤的迷思。與最高層接觸機會也許是更好的衡量。」這可能也是一個後來的分水嶺。

另外，身為研發大將的蔣尚義，為什麼後來失去接班人的機會？書中也有稍微提到。如同前面提到蘋果要求開發 20 奈米技術，這是一個巨大的繞道挑戰，開發很不順利。原本蔣尚義已經在別組織歷練，但張忠謀卻決定把蔣尚義調回研發單位「救火」，結果打亂了原訂的接班輪調制度。...

我認為這本自傳的價值在於，他不只是分享成功的經驗，更坦然面對他在人生低谷時的掙扎。從麻省理工的學業挫敗，到職場中因理念不合而辭職，再到工研院改革受挫，他每一次都能化危機為轉機，讓人生進一步提升。正如他所言：「負面的教訓往往比正面的經驗更銘心刻骨。」這句話不只適用於企業經營，也值得每一個人在生活中反思。

對我們而言，這本書的精髓不在於具體的經營策略，而是如何在看似無路可走時，找到屬於自己的方向。張忠謀用他的經歷告訴我們，人生的每一步都充滿選擇，而選擇的關鍵在於堅守你認為正確的價值觀。這是一本值得每一位對成長、選擇與領導有興趣的人細讀深思的作品。

林宏文，張忠謀自傳掀熱潮，台積電前主管狠打臉，「沒被罵過，怎可能學會管理？」書裡最大亮點其實是這個，今周刊，2025-01-22 

先談第一個感受，很驚訝Morris（張忠謀英文名）如此坦率，把身旁的人講過什麼話、做過什麼事都寫出來，包括德儀時代兩位老闆所做過的錯誤決策，在通用及工研院工作時的失敗與挫折，還有來台灣以後，每個反對、不支持或忽視他的人，從陳履安、王永慶、李登輝，再到荷蘭飛利浦高層等，還有他對台積電幾位主管的看法，他幾乎把每個人的缺點、錯誤或他不認同的事情，全都拿出來講，完全沒有禁忌。...

張忠謀這本書，寫的就是台積電是如何成功的，我覺得可以從四個角度來觀察。

第一，1985年他來台灣發展前，已在美商德州儀器服務25年，不僅熟悉半導體產業，也很清楚如何在這個行業成功。1987年台積電成立時，當時日本處於泡沬高峰，美國又針對日本打貿易戰，張忠謀看到台灣有趁勢崛起的機會，也看到台灣適合做製造，因此選擇晶圓代工這個商業模式，並從工研院移轉一百多位人才，成為公司最重要的基礎。

其次，他以滿足市場需求的方式，去訂公司的人事、組織、目標及策略。例如，他確定晶圓代工主要客戶與市場在美國，因此前三任總經理都找美國人擔任，負責美國市場的開拓，又因為擁有深厚人脈，因此找到行業中最優秀的人為台積電效命。

第三，他的經營管理與行事風格，都是美式作風，是德儀文化薰陶下的結果，例如要求公開透明講真話等，這些對台積電企業文化有根深蒂固的影響。他尤其不容許員工鑽營私利，員工的回報是來自績效貢獻，這種作法讓台積電在台灣半導體同業中獨樹一格。

第四點，張忠謀對目標的達成及自我的實現，都遠超過任何人。2009年，他以78歲高齡回任執行長，因為他覺得責任未了，接手後又大幅提升技術層次與毛利率，把對手遠遠拋在後面。最後進行二次交棒，到2018年87歲時才退休。