今周刊報導 (1)，供應鏈管理成功的第一步是高層的決心
『南北十二座工廠、多達十二萬名員工，要想「知人」可不是一件容易的事，更別提派系林立一直是舊奇美電就有的難題。因此，董事長段行建下的第一個指令，就是要所有人「繳械」大清點，不論客戶訂單細節、報價，或各類情報、人才，都要大清點。
聽起來再平常不過的事，王志超卻搖了搖頭，「基於機密、系統不同等各種理由，這在舊奇美電，是不可能做到的。」派系間不願共享情報的結果，常常產品經理設定零組件價格在二十元，採購執行後，買回來卻是三十元。
他進一步舉物流管理為例，奇美電產出的面板，得運送到大陸浙江寧波做後段加工，負責物管的員工建議，每周一、三、五的運費較便宜，所以周二、四生產的面板就累積到每周一、三、五出貨，看起來物管人員替奇美電省下可觀運費，其實不然。
「面板是每天報價，周二報價可能比周三高，十月三十一日出貨與十一月一日出貨，算的就是不用季度的營收，一差就是好幾億元，但省下的船費卻微乎其微。」王志超坦言，舊奇美電時代，他只能看到物管人員替公司做了最好的選擇，但看不到的卻是庫存、跌價損失。』
接下來必須克服的就是不同人和部門間動機 (incentive) 或獎勵方式不一致的問題，解決此問題的同時必須考慮如何訂定一致的目標；報導中運費、庫存、和報價的平衡，應該合在一起考慮；生管課程中的價值密度 (value density) 和經濟訂購量 (EOQ) 便是一些基礎的工具；如果有價格的變動，要考慮更複雜的模型。
報導中也提及如何『搶利潤 展開差異化策略』，因為正實施中，成效要等時間來驗證。
(1) 賴筱凡，變身規格制訂者 奇美電擺脫殺價宿命，今周刊，2012 年 10 月，第 827 期
12/30/2012
U 型生產線：湧德電子的例子
湧德電子專注於網路連接器 (1)，商業周刊報導
『一個零組件只有三十樣的產品，湧德團隊竟擁有一百件專利，還有近五十件專利等待核准，專利，就是湧德的入場門票。‧‧‧
鴻海用大規模生產線，生產單一、量大的產品壓低成本，湧德就走客製化設計、少量多樣的市場，鴻海擅長經營國際 OEM（代工製造）大客戶，湧德就經營防鴻陣營客戶，讓自己成為最重要的第二供應商。‧‧‧
放棄傳統的流水線生產模式，改用日本豐田式的 U 型線生產，這種生產方式的特色是，工人幾人一組，自主控制生產的流程和效率，這種方式一天可以換線七到八次，傳統流水式生產線一天只能變換一次產品，理論上，U 型線生產更適合湧德少量多樣的經營模式。‧‧‧
現在，湧德的生產線人數只有過去的八成，降低缺工影響，同時「生產效率比過去增加一倍多，」中衛中心顧問吳宗憲觀察，同樣生產一款產品，以前一條生產線要一百二十人，現在卻只要五個人，「今年，我們的第五代生產線，只要三個人。」陳旻徹說。』
圖片來源 (2)
U 型生產線的另外一個優點是較易達成生產線平衡 (line balancing)，使每個人的生產速度接近。只是不解的是，120 人如何變成 3 個人 (120 * 0.8 = 96)？
(1) 電腦後面連接網路線的小小插孔。文章全文參見林宏達，網路連接器小廠湧德，瓜分全球近半市占，鴻海告不倒它 淨利兩年跳三倍，商業周刊，第1300期，2012-10-22
(2) R.B. Chase, F.R. Jacobs, and N.J. Aquilano, Operations Management for Competitive Advantage with Global Cases, 11th edition, McGraw-Hill, 2006, page 240.
12/24/2012
管理真的有用？
三個最佳實踐 (best practices) 和精實製造 (lean manufacturing)
作者經過十幾年的研究 (1)，針對製造業、零售業、醫院、和學校，根據三大最佳的管理實踐 (targets, incentives, monitoring)，給與 1 到 5 分的評價，詳細的問題參見此網頁。發現
A one-point increment on a five-point management score correlated with better performance at manufacturers around the globe.
1 point increment on a management score was associated with
+23% productivity
+14% market capitalization
+1.4% percentage points annual sales growth
A one-point improvement in the management score is associated with about a 10% jump in student test performance. Similarly, at hospitals, a one-point management-score increase is associated with a 0.5% lower 30-day mortality rate for heart attack victims who are admitted to emergency rooms.
作者也在印度的 28 個工廠中，實驗和比較使用精實製造的差距 (影片)，發現
On average, firms that received the management intervention cut defects by half, reduced inventory by 20%, and raised output by 10%.
(1) Nicholas Bloom, Raffaella Sadun, and John Van Reenen, Does Management Really Work?, November 2012, Harvard Business Review. 中文的翻譯
作者經過十幾年的研究 (1)，針對製造業、零售業、醫院、和學校，根據三大最佳的管理實踐 (targets, incentives, monitoring)，給與 1 到 5 分的評價，詳細的問題參見此網頁。發現
A one-point increment on a five-point management score correlated with better performance at manufacturers around the globe.
1 point increment on a management score was associated with
+23% productivity
+14% market capitalization
+1.4% percentage points annual sales growth
A one-point improvement in the management score is associated with about a 10% jump in student test performance. Similarly, at hospitals, a one-point management-score increase is associated with a 0.5% lower 30-day mortality rate for heart attack victims who are admitted to emergency rooms.
作者也在印度的 28 個工廠中，實驗和比較使用精實製造的差距 (影片)，發現
On average, firms that received the management intervention cut defects by half, reduced inventory by 20%, and raised output by 10%.
(1) Nicholas Bloom, Raffaella Sadun, and John Van Reenen, Does Management Really Work?, November 2012, Harvard Business Review. 中文的翻譯
12/23/2012
哈佛商業評論三篇大資料 (Big Data) 的文章
因為出現了大量的、及時的、和多樣的資料，企業可以更精準地瞭解其顧客行為或改進內部的營運。根據作者的研究 (1)，正確使用此資料的優點為
In particular, companies in the top third of their industry in the use of data-driven decision making were, on average, 5% more productive and 6% more profitable than their competitors.文中舉航空業 (PASSUR) 和零售業 (Sears) 為例說明之，也陳述了管理的挑戰 (leadership, talent management, technology, decision making, company culture) 和開始的方法
- Pick a business unit to be the testing ground. It should have a quantfriendly leader backed up by a team of data scientists.
- Challenge each key function to identify five business opportunities based on big data, each of which could be prototyped within five weeks by a team of no more than five people.
- Implement a process for innovation that includes four steps: experimentation, measurement, sharing, and replication.
- Keep in mind Joy’s Law: “Most of the smartest people work for someone else.” Open up some of your data sets and analytic challenges to interested parties across the internet and around the world.
12/09/2012
即品網：降價再降價
商業周刊報導『即品網與時間作戰，越不景氣它越紅』：
『通路商和供應商間有「允收期」的規定，超過一半到三分之二的可用效期後，通路就不願收貨了。
這塊餅不是沒人要吃，陳德仁說，通路商不願收即期品，就是不願承擔庫存壓力，任何人想靠它賺錢，都必須與時間作戰。
但與時間作戰，即品網如何打贏勝仗？靠的是少量多樣，推陳出新，快速週轉。
而且隨著期限越來越短，價格越來越低，讓顧客們養成來挖寶的習慣，回購率竟超過了六成。
不過，「要在彈性中求規模化，是很兩難的事情，」一位大型食品商業務員分析，彈性進貨與銷貨很花人工，一旦規模化，管理庫存、顧客關係維持與快速銷貨能力，都將面臨挑戰。』
快過期商品和時裝一樣，藉由降價將貨品售出 (1)，以增加公司的收入；屬於營收管理 (Revenue Management) 的範疇。一般而言，必須根據消費者的需求曲線，以決定降價的時間和幅度，譬如第三天降一半、第五天降成四分之三，整個問題可以表示成一個最佳化的問題。推陳出新的商品可以利用類似商品的銷售資料推估，等待有真正的銷售產生後，可以修正需求曲線的參數。
管理大規模的庫存必須藉由軟體系統的輔助，這牽涉到主事者的決心、適當的人才、和資訊系統的投資報酬率。如果有了資訊系統，也可以從事複雜的行銷活動，例如推薦系統、銷售組合等等。一般的步驟可以參考此書。
(1) 雖然兩者的金額大小不同，沒銷售完的時裝有殘值 (salvage value)；但是，在數學建模 (mathematical modeling) 上而言，兩者是相同的。
『通路商和供應商間有「允收期」的規定，超過一半到三分之二的可用效期後，通路就不願收貨了。
這塊餅不是沒人要吃，陳德仁說，通路商不願收即期品，就是不願承擔庫存壓力，任何人想靠它賺錢，都必須與時間作戰。
但與時間作戰，即品網如何打贏勝仗？靠的是少量多樣，推陳出新，快速週轉。
而且隨著期限越來越短，價格越來越低，讓顧客們養成來挖寶的習慣，回購率竟超過了六成。
不過，「要在彈性中求規模化，是很兩難的事情，」一位大型食品商業務員分析，彈性進貨與銷貨很花人工，一旦規模化，管理庫存、顧客關係維持與快速銷貨能力，都將面臨挑戰。』
快過期商品和時裝一樣，藉由降價將貨品售出 (1)，以增加公司的收入；屬於營收管理 (Revenue Management) 的範疇。一般而言，必須根據消費者的需求曲線，以決定降價的時間和幅度，譬如第三天降一半、第五天降成四分之三，整個問題可以表示成一個最佳化的問題。推陳出新的商品可以利用類似商品的銷售資料推估，等待有真正的銷售產生後，可以修正需求曲線的參數。
管理大規模的庫存必須藉由軟體系統的輔助，這牽涉到主事者的決心、適當的人才、和資訊系統的投資報酬率。如果有了資訊系統，也可以從事複雜的行銷活動，例如推薦系統、銷售組合等等。一般的步驟可以參考此書。
(1) 雖然兩者的金額大小不同，沒銷售完的時裝有殘值 (salvage value)；但是，在數學建模 (mathematical modeling) 上而言，兩者是相同的。